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媒体聚焦丨乐居财经:代建创造价值 政府投资建设项目“代建+全咨+EPC”模式解析
发布时间: 2024-05-28

本文从当前行业环境及委托方诉求出发,以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例,通过对该模式的全面解析,阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力,明确“有作为才有地位”的核心要义。



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随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化,政府投资建设项目的要求也发生重大变化,除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求,模式选择及全过程合规管控,被摆在更加突出的位置,合规审计愈加严格。相应的,项目委托方除了关注品质、预算、进度外,也更加关注审计合规风险。


基于此诉求,政府投资建设项目中,全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。


那么在政府投资建设项目中,品牌代建企业的价值在哪里?机会在哪里?如何发展?蓝城乐居集团基于自身实践,对此进行了思考与总结。



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▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景



价值创造是根本


从委托方诉求出发,以结果为导向,明晰并发挥自身优势,规避竞争模式劣势,整合各类模式所长,提供最优解决方案,做好全过程管控,为委托方创造最大价值,方是根本。


全咨及EPC模式有其优势,但也存在已经实践验证的明显短板,如:品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等,这些都会造成项目重大履约风险。


相比较,品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例,会给委托方更大的信任度和安全感。


所以,对于品牌代建企业,其他模式的竞争不重要,重要的是能够顺应大环境,引导委托方,寻求各类模式优势的最大公约数,化竞争为合作,提供最优解决方案,创造最大价值,给自身赢得更多生存空间和发展机会。


以蓝城乐居集团的自身实践看,关键是具备四项核心能力:


1.项目解题能力:剖析项目,解读诉求,规避痛点,提供最优解决方案;


2.精细化管控能力:项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力;


3.资源统筹整合能力:项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力;


4.委托方服务能力:提供一站式价值服务,让委托方放心、省心、安心。


正是基于上述竞合思维,以及四项核心能力,蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目,也创造了多类项目合作模式,包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例,获得多赢价值的同时,也引领和推动了行业发展。


现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例,具体解析“代建+全咨+EPC”模式。



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▲凤桥二期项目鸟瞰效果图



“代建+全咨+EPC”模式-设计管理


项目品质与成本目标的实现,其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统EPC模式,“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势:


1. 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制


传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入,可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。


EPC招标前,项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置,对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标,更精准地制定设计任务书;并且通过各专业同步设计、成本同步测算,围绕交付标准将设计与成本进行联动,提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建,锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行EPC招标,保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念,契合招标图纸,保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。


2. 从设计端做好项目品质的“管家”


在EPC招标后,对EPC单位的施工图进行管控,保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中,做好设计变更的有效评判及审核;对项目材料、选样、样板等进行严格评审;对现场与设计的差异进行纠偏,为建设单位提供专业意见,提高决策效率,也助于EPC单位的项目快速推进,做到合作共赢。


凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入,自方案批复到施工图完成图审,前后历时5个月,通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理,在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上,进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。



“代建+全咨+EPC”模式-成本管理


政府投资建设项目中,投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控,即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核,再到施工图阶段的施工图预算审核,都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离,都可能影响项目整体进度和投资。


凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式,项目设计、采购、施工采用施工总承包模式(EPC)。在项目初步设计完成后,采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位,其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。


而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人,不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接,进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化,并通过紧密协调,让设计、采购在项目各个阶段合理交叉,实现三者之间的高效链接,达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标,避免管理缺位、扯皮、窝工等现象,发挥整体统筹优势,提高项目运行效率。


本项目根据招标文件约定,按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据,后期除建设单位要求变更外,其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理,通过蓝城乐居团队的牵头,协同各单位,实现全套施工图前置出图,各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图,对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理,涉及的无价材料选型、定样提早确定等等,以减少设计变更,提高设计质量,从而保证项目的进度和投资成本管控。


“代建+全咨+EPC”模式-工程管理


工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。


在工程管理阶段,“代建+全咨+EPC”模式的应用,既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势,进一步提升施工管理效率,保障整体效益的达成。在此基础上,通过全过程咨询的服务,对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查,在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外,由品牌房企单位牵头,可以有效落地前端设计理念与招标文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准,为项目整体工程管理目标的实现提供保障。



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▲蓝城乐居代建典型项目


有作为才有机会


当前的行业环境已然发生根本变化,代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展,也成为当下大多数企业的必然之需。


生存是发展的前提,空间和机会是生存的前提。面对行业竞争,必须保持竞合思维,以价值创造为根本导向,积极思考、主动求变,为委托方提供更多优解方案,夯实自身四项核心能力,才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会,发挥更大价值。


蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台,在宋卫平董事长的引领下,已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式,乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目,靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系,为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。


未来,蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命,通过专业能力与服务能力,创造价值,展现作为,推动企业持续健康发展。



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媒体聚焦丨潮新闻:大佬执笔 品牌代建企业的价值在哪里?
发布时间: 2024-05-28

本文从当前行业环境及委托方诉求出发,以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例,通过对该模式的全面解析,阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力,明确“有作为才有地位”的核心要义。



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随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化,政府投资建设项目的要求也发生重大变化,除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求,模式选择及全过程合规管控,被摆在更加突出的位置,合规审计愈加严格。相应的,项目委托方除了关注品质、预算、进度外,也更加关注审计合规风险。


基于此诉求,政府投资建设项目中,全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。


那么在政府投资建设项目中,品牌代建企业的价值在哪里?机会在哪里?如何发展?蓝城乐居集团基于自身实践,对此进行了思考与总结。



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▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景


价值创造是根本


从委托方诉求出发,以结果为导向,明晰并发挥自身优势,规避竞争模式劣势,整合各类模式所长,提供最优解决方案,做好全过程管控,为委托方创造最大价值,方是根本。


全咨及EPC模式有其优势,但也存在已经实践验证的明显短板,如:品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等,这些都会造成项目重大履约风险。


相比较,品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例,会给委托方更大的信任度和安全感。


所以,对于品牌代建企业,其他模式的竞争不重要,重要的是能够顺应大环境,引导委托方,寻求各类模式优势的最大公约数,化竞争为合作,提供最优解决方案,创造最大价值,给自身赢得更多生存空间和发展机会。



以蓝城乐居集团的自身实践看,关键是具备四项核心能力:


1.项目解题能力:剖析项目,解读诉求,规避痛点,提供最优解决方案;


2.精细化管控能力:项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力;


3.资源统筹整合能力:项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力;


4.委托方服务能力:提供一站式价值服务,让委托方放心、省心、安心。


正是基于上述竞合思维,以及四项核心能力,蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目,也创造了多类项目合作模式,包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例,获得多赢价值的同时,也引领和推动了行业发展。


现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例,具体解析“代建+全咨+EPC”模式。



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▲凤桥二期项目鸟瞰效果图



“代建+全咨+EPC”模式-设计管理


项目品质与成本目标的实现,其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式,“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势:


1. 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制


传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入,可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。


EPC招标前,项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置,对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标,更精准地制定设计任务书;并且通过各专业同步设计、成本同步测算,围绕交付标准将设计与成本进行联动,提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建,锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标,保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念,契合招标图纸,保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。



2. 从设计端做好项目品质的“管家”


在EPC招标后,对EPC单位的施工图进行管控,保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中,做好设计变更的有效评判及审核;对项目材料、选样、样板等进行严格评审;对现场与设计的差异进行纠偏,为建设单位提供专业意见,提高决策效率,也助于EPC单位的项目快速推进,做到合作共赢。


凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入,自方案批复到施工图完成图审,前后历时5个月,通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理,在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上,进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。



“代建+全咨+EPC”模式-成本管理


政府投资建设项目中,投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控,即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核,再到施工图阶段的施工图预算审核,都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离,都可能影响项目整体进度和投资。


凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式,项目设计、采购、施工采用施工总承包模式(EPC)。在项目初步设计完成后,采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位,其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。


而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人,不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接,进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化,并通过紧密协调,让设计、采购在项目各个阶段合理交叉,实现三者之间的高效链接,达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标,避免管理缺位、扯皮、窝工等现象,发挥整体统筹优势,提高项目运行效率。


本项目根据招标文件约定,按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据,后期除建设单位要求变更外,其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理,通过蓝城乐居团队的牵头,协同各单位,实现全套施工图前置出图,各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图,对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理,涉及的无价材料选型、定样提早确定等等,以减少设计变更,提高设计质量,从而保证项目的进度和投资成本管控。



“代建+全咨+EPC”模式-工程管理


工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。


在工程管理阶段,“代建+全咨+EPC”模式的应用,既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势,进一步提升施工管理效率,保障整体效益的达成。在此基础上,通过全过程咨询的服务,对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查,在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外,由品牌房企单位牵头,可以有效落地前端设计理念与招标文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准,为项目整体工程管理目标的实现提供保障。



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▲蓝城乐居代建典型项目



有作为才有机会


当前的行业环境已然发生根本变化,代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展,也成为当下大多数企业的必然之需。


生存是发展的前提,空间和机会是生存的前提。面对行业竞争,必须保持竞合思维,以价值创造为根本导向,积极思考、主动求变,为委托方提供更多优解方案,夯实自身四项核心能力,才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会,发挥更大价值。

蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台,在宋卫平董事长的引领下,已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式,乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目,靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系,为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。


未来,蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命,通过专业能力与服务能力,创造价值,展现作为,推动企业持续健康发展。



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媒体聚焦丨中国房地产报:代建创造价值 政府投资建设项目“代建+全咨+EPC”模式解析
发布时间: 2024-05-28

本文从当前行业环境及委托方诉求出发,以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例,通过对该模式的全面解析,阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力,明确“有作为才有地位”的核心要义。



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随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化,政府投资建设项目的要求也发生重大变化,除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求,模式选择及全过程合规管控,被摆在更加突出的位置,合规审计愈加严格。相应的,项目委托方除了关注品质、预算、进度外,也更加关注审计合规风险。


基于此诉求,政府投资建设项目中,全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。


那么在政府投资建设项目中,品牌代建企业的价值在哪里?机会在哪里?如何发展?蓝城乐居集团基于自身实践,对此进行了思考与总结。



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价值创造是根本



从委托方诉求出发,以结果为导向,明晰并发挥自身优势,规避竞争模式劣势,整合各类模式所长,提供最优解决方案,做好全过程管控,为委托方创造最大价值,方是根本。


全咨及EPC模式有其优势,但也存在已经实践验证的明显短板,如:品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等,这些都会造成项目重大履约风险。


相比较,品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例,会给委托方更大的信任度和安全感。


所以,对于品牌代建企业,其他模式的竞争不重要,重要的是能够顺应大环境,引导委托方,寻求各类模式优势的最大公约数,化竞争为合作,提供最优解决方案,创造最大价值,给自身赢得更多生存空间和发展机会。



以蓝城乐居集团的自身实践看,关键是具备四项核心能力:


1.项目解题能力:剖析项目,解读诉求,规避痛点,提供最优解决方案;

2.精细化管控能力:项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力;

3.资源统筹整合能力:项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力;

4.委托方服务能力:提供一站式价值服务,让委托方放心、省心、安心。


正是基于上述竞合思维,以及四项核心能力,蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目,也创造了多类项目合作模式,包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式,打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例,获得多赢价值的同时,也引领和推动了行业发展。


现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例,具体解析“代建+全咨+EPC”模式。



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“代建+全咨+EPC”模式-设计管理


项目品质与成本目标的实现,其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式,“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势:


1.前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制


传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入,可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。


EPC招标前,项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置,对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标,更精准地制定设计任务书;并且通过各专业同步设计、成本同步测算,围绕交付标准将设计与成本进行联动,提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建,锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标,保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念,契合招标图纸,保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。



2.从设计端做好项目品质的“管家”


在EPC招标后,对EPC单位的施工图进行管控,保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中,做好设计变更的有效评判及审核;对项目材料、选样、样板等进行严格评审;对现场与设计的差异进行纠偏,为建设单位提供专业意见,提高决策效率,也助于EPC单位的项目快速推进,做到合作共赢。


凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入,自方案批复到施工图完成图审,前后历时5个月,通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理,在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上,进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。


“代建+全咨+EPC”模式-成本管理


政府投资建设项目中,投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控,即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核,再到施工图阶段的施工图预算审核,都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离,都可能影响项目整体进度和投资。


凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式,项目设计、采购、施工采用施工总承包模式(EPC)。在项目初步设计完成后,采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位,其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。


而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人,不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接,进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化,并通过紧密协调,让设计、采购在项目各个阶段合理交叉,实现三者之间的高效链接,达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标,避免管理缺位、扯皮、窝工等现象,发挥整体统筹优势,提高项目运行效率。



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本项目根据招标文件约定,按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据,后期除建设单位要求变更外,其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理,通过蓝城乐居团队的牵头,协同各单位,实现全套施工图前置出图,各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图,对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理,涉及的无价材料选型、定样提早确定等等,以减少设计变更,提高设计质量,从而保证项目的进度和投资成本管控。


“代建+全咨+EPC”模式-工程管理


工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。


在工程管理阶段,“代建+全咨+EPC”模式的应用,既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势,进一步提升施工管理效率,保障整体效益的达成。在此基础上,通过全过程咨询的服务,对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查,在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外,由品牌房企单位牵头,可以有效落地前端设计理念与招标文件精神,并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准,为项目整体工程管理目标的实现提供保障。



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有作为才有机会


当前的行业环境已然发生根本变化,代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展,也成为当下大多数企业的必然之需。


生存是发展的前提,空间和机会是生存的前提。面对行业竞争,必须保持竞合思维,以价值创造为根本导向,积极思考、主动求变,为委托方提供更多优解方案,夯实自身四项核心能力,才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会,发挥更大价值。



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蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台,在宋卫平董事长的引领下,已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式,乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目,靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系,为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。


未来,蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命,通过专业能力与服务能力,创造价值,展现作为,推动企业持续健康发展。

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杭州全面取消住房限购:大大提振房地产市场信心
发布时间: 2024-05-10

今天上午,杭州市房地产市场平稳健康发展领导小组办公室发布《关于优化调整房地产市场调控政策的通知》(以下简称《通知》),提出科学编制住房发展规划、优化住宅用地供应、全面取消住房限购、优化公证摇号销售、加强住房信贷支持、优化积分落户政策、推动高品质住宅供应七条措施。


一时间,成为了社会热点,为此,本人接到央视新闻、浙江经视等媒体的采访对接,我认为,此次杭州全面取消住房限购大大提振了房地产市场信心,具有标志性意义。



一是,《通知》提出科学编制住房发展规划和年度计划。统筹考虑经济社会发展、人口变化、产业布局、住房供需等方面情况,科学安排土地、住房供应和金融资源配置,促进市场平稳发展。



二是,《通知》明确优化住宅用地供应。对住房供应较大、去化速度较慢的区域,优化供地模式,促进供需平衡。


解读:继中央政治局会议定调“消化存量房产和优化增量住房”后,自然资源部发文,直指限制土地供应去库存。通知称,对于库存压力大、去化周期超过36个月的城市,要暂停新增商品住宅用地出让,同时下大力气盘活存量,坚决遏制存量土地不合理增长态势。对于去化周期在18个月~36个月间的城市,要按照“盘活多少、供应多少”的原则,根据本年度内盘活的存量商品住宅用地面积(包括竣工和收回)动态确定其新出让的商品住宅用地面积上限,确保存量不增加,逐步盘活消化。各地商品住宅去化周期、盘活存量商品住宅用地数据按季度动态更新。这意味着,从当前全国所面临的楼市去库存压力看,很多城市的供地节奏将受到影响。


从2017~2021年主要城市土地依赖程度来看,前五名分别是杭州、佛山、南京、武汉、广州。杭州作为“新一线城市”,其在房地产市场的表现,常年居于各大城市前列,尤其是在土地市场,从2016年至今,杭州是卖地数量和卖地收入最高的城市,土地出让数量达到3627宗,土地出让金总额高达19558亿元,超过了上海、北京、广州等一线城市。


克而瑞数据显示,杭州今年4月新房成交31万平方米,环比下降62%,同比下降75%。累计来看,前4个月新房成交187万平方米,同比下降59%。去化率方面,杭州今年4月新房去化率66%,环比增长12个百分点,同比降5个百分点。截至4月底,杭州新房库存701万平方米,去化周期为15.5个月。


笔者认为,就目前杭州在相对低迷的楼市现状而言,此次“杭七条”的出台表明严重依赖土地财政的杭州在积极寻求发展突破,也是此最大决心、最宽松政策放开限购的底层因素。



三是,《通知》明确全面取消住房限购。自《通知》发布之日起在杭州市范围内购买住房,不再审核购房资格。


解读:意味着包括杭州主城四区也不再限购。新政还表示,购房人在所购住房城区范围内无住房的,或在所购住房城区范围内仅有一套住房且正在挂牌出售的,办理新购住房的按揭贷款时可按首套住房认定。目前全国如此操作的仅有杭州。这意味着更多人可获得首套房贷资格,其实就是让有能力购房群体再次入市购房,最大程度上刺激入市,去库存。



四是,《通知》提出优化公证摇号销售措施。对于购房意向登记家庭数量小于或等于准售房源数量的新建商品住房项目,取消公证摇号销售要求,由开发企业自主销售。


解读:对于登记客户数量少于开盘数量的,取消摇号,改由开发商自主销售。非摇号政策之下的市场化操作将逐渐回归。



五是,《通知》提出加强住房信贷支持。对于购房人在所购住房城区范围内无住房的,或在所购住房城区范围内仅有一套住房且正在挂牌出售的情形,新购住房的按揭贷款可按首套住房认定。


解读:此前非限购区宽松的信贷政策这次创新地延伸到了主城区,可以毫不夸张地说,杭州的信贷政策已经是历史最宽松,比2014-2016年不限购期间还要宽松。此前,在杭州的限购区域,包括上城区、西湖区、拱墅区和滨江区,二套房贷利率为4.25%,不限购区域的二套房贷利率也有4.15%,此次杭州新政后,同一个区,把仅有一套房挂牌,无论是否卖掉,再买就可以享受首套住房利率,4.15%或4.25%直接变成3.75%,首付降低、利率降低,会刺激一波需求释放。



六是,《通知》提出优化积分落户政策。在本市取得合法产权住房的非本市户籍人员,可申请落户。


解读:据杭州市统计局公布数据,2015年至2023年,杭州常住人口从901.8万人增长至1252.2万人,8年间增加了350.4万人,平均每年增加43.8万人。截至2023年底,杭州市常住人口为1252.2万人,相比2022年底(1237.6万人)仅增加14.6万人。


此次“杭七条”表示,只要在杭州取得合法产权住房即可申请落户,不再受学历等限制。这个政策既友好地让此前已购房的客户可以申请落户,还用买房落户的方式开始新一轮的抢人大战。



七是,《通知》强调推动高品质住宅供应。完善出让地块周边配套设施,支持因地制宜开发低密度、高品质住宅产品,鼓励绿色、低碳、科技建筑,更好满足人民群众对“好房子”的多元化需求。


解读:这个毋庸置疑,这里的高品质,不是简单的高端品质,按照政策的表述,包含四个方面:

1、生活品质:完善出让地块周边配套设施,这是确保购房者的生活品质能够兑现,特别是对于郊区或规划、建设中的新城;

2、低密度产品:低容积率土地即将陆续推出,排屋、合院甚至独栋等即将重出江湖。这里有一个潜台词,就是此前的限价放开区域,如果容积率进一步宽松,会出现真正的高品质别墅,弥补中心城区高端宅地供应不足的现状;

3、高品质住宅:无论是刚需、改善还是豪宅,品质都是基础。但支持更多高品质的产品,释放改善性需求;

4、高品质建筑:鼓励绿色、低碳、科技建筑,意味着不只是营造品质本身,还要让房子更节能、环保、健康、智能等。


这一条更是在国家政策倡导下,让保障归保障,市场归市场,好房子市场有需求,更是房地产发展新质生产力要求,更是优质房产品服务企业的业务增长点。



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媒体聚焦丨钱江晚报:全国顶流商科生论剑杭州!蓝城乐居轻资产代建模式成总决赛案例
发布时间: 2024-04-07

上周末,集中了全国商科“最强大脑”的第十六届“尖烽时刻”全国商业模拟大赛在浙江工业大学圆满落幕。这一赛事在全国高校中有极高的知名度,被视为“商科学生最向往的商战比赛之一”,往年的比赛案例都会被高校师生反复研读。


包括浙江大学、南开大学、中山大学、同济大学等名校在内,共104支队伍进入了总决赛。总决赛选取了浙江知名代建企业蓝城乐居的轻资产代建模式作为商业演示环节的案例,各队就这一模式进行商业模拟和决策能力的对决。蓝城乐居的企业负责人受邀担任评委,对各参赛队的表现进行分析和点评。最终,上海对外经济贸易大学获得本科生组特等奖,浙江工业大学获得MBA/研究生组特等奖,他们将代表中国赛区参加全球总决赛。



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(钱江晚报报道)



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全国商业模拟大赛总决赛,裘黎明任评委



在房地产轻资产代建领域,浙江走在全国前列。绿城创始人、蓝城董事长宋卫平是首倡者,在其带领下,蓝城集团副总裁、蓝城乐居党委书记、总裁裘黎明带领蓝城乐居逐渐成长为代建领域的翘楚。如今,蓝城乐居不仅是房地产新发展模式的解题者,更是毫不藏私地将其解题经验和理论知识分享给高校的学子。



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蓝城乐居代建的义乌群英一区保障房项目



蓝城乐居的代建模式


站在了时代的风口上


2021年下半年以来,楼市开始进入下行通道。最新的国家统计局数据显示,2024年1~2月,新建商品房销售面积同比下降20.5%,销售额同比下降29.3%。浙报地产传媒研究院数据显示,即便在房地产市场相对坚挺的浙江,城投托底拿地并长时间未开发的现象也比较严重。


与此同时,房地产发展也进入新模式,今年更是要加快推进保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设、城中村改造等“三大工程”。


而无论是保障房的代建,还是助力城投盘活资产,蓝城乐居深度实践的轻资产代建服务模式为房地产的新发展提供了解题思路。


时间倒回到2005年,宋卫平带领团队首次介入杭州市城中村改造暨保障房代建,从此杭州保障房迈上了“乐居品质”的新台阶。“保障房的品质要大于商品房”,宋卫平的这句话如今成了蓝城乐居最醒目的招牌。



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蓝城乐居代建的杭州胜沁茗邸保障房项目



如今,蓝城乐居已从最初的保障房代建,发展为轻资产代建行业的引领者,为委托方提供房地产开发的全产业链一站式服务。截至目前,裘黎明带领的乐居团队代建项目总建筑面积已超8000万㎡。


蓝城乐居也相继获得“2021中国最具社会责任感企业”“2022房地产代建管理标杆”“2023年度影响力代建管理运营商”等行业荣誉,并收获了广大居民的一致好评,无论是经济效益还是社会效益,都成为了行业的榜样力量。



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蓝城乐居代建的杭州浙滨西源大厦写字楼项目



新质生产力


为房地产带来新机遇


前几天,裘黎明参加了浙江省发展规划研究院“破题”房地产发展新模式、“新房改”政策解读与趋势研判主题沙龙。会上,裘黎明分享了名为《品牌房企代建创新——破局房地产发展困境的新质生产力》的报告。


裘黎明为什么称品牌房企代建是房地产行业的新质生产力呢?


据中指研究院数据显示,2023年,代建企业新签约建筑面积17300余万㎡,较2022年大幅增长了56.3%,而同期全国商品房销售面积下滑了8.5%。



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蓝城乐居代建的湖州息塘新村保障房项目



房地产的传统开发模式萎缩,代建行业却方兴未艾、蓬勃发展。蓝城乐居的轻资产高品质代建模式不仅符合当下市场中企业的高质量发展,更与国家新质生产力要求相匹配。


代建的新质生产力,能增强老百姓的获得感。裘黎明带领团队在过去十余年里创造过诸多经典案例,如安置房紫薇公寓,获得浙江省首个建设工程质量的最高奖“钱江杯”;海潮雅园被市民评为“最美安置房”,因其高颜值、高品质,二手房价曾超过10万元/㎡,成为杭州安置房的“天花板”。


代建的新质生产力,能化腐朽为神奇,为地方纾困。2021年,蓝城乐居介入因开发商资金链断裂而停工的金华邑墅项目,经过短短29个月就让项目重获新生,实现高品质交付。



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蓝城乐居代建的嘉兴凤庭苑保障房项目



2022年,蓝城乐居接过仙居春风合院项目的代建开发。该项目的委托方城发集团曾多次测算结果为亏损,但蓝城乐居团队介入后,将项目打造成高端改善型合院产品,三次开盘三次摇号,实现了国有资产的增值。


2023年,仙居北岸绿洲项目因历史原因运营受阻,1304户业主收房遥遥无期。蓝城乐居仿佛及时雨,携“AMC+代建”模式介入,由金融管理机构对不良资产进行处置与重组,蓝城乐居负责开发与运营。最终项目开发被顺利推进,蓝城乐居也收到了委托方的感谢信。



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蓝城乐居代建的温州文成春风燕庐项目



商科才俊的脑力碰撞


激励蓝城乐居持续创新



蓝城乐居的企业模式成为全国商业模拟大赛的总决赛案例,意味着商业学术界对这一模式的关注和认可,同时也为优秀的商科学生提供了切合实际的新发展方向。


轻资产代建行业的发展,需要人才结构的转变和升级。蓝城既是代建行业的先驱,也更有引领青年人进入行业、改变行业、发展行业的义务。


在总决赛中,参赛者对轻资产代建业务的拓展和企业长期发展提出了各种方案,蓝城乐居的未来发展也将受到这些青年学子的持续关注,以验证他们的商业判断。


商科精英学子们的分析和建议也给了蓝城乐居很大的启发。裘黎明认为,品牌房企代建发展至今,已经到了新的阶段,要求代建品牌提升经营管理能力,完善标准化体系与模型,更要求代建赛道持续创新,在更多的细分市场做精做强,成为细分市场的引领者。



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蓝城乐居代建的义乌龙海家园东区保障房项目



譬如,蓝城乐居进入到保障房物业服务的细分市场,参与保障房相关服务规范和标准的定制,创建了“乐享保障房服务模式”和保障房“四美计划”(美颜新居、美好生活、美丽经营、美智未来),并创新党建引领下物业运营单位充分参与社区基层治理的模板样本。


2023年12月,蓝城乐居服务在管的保障房项目杭州孔家埭和府被拱墅区风貌办评为“服务型未来小区”,首创业主和物业“双向打分”,带来社区治理新模式。


蓝城乐居还积极参与和探索更高阶的发展模式,如在杭州亚运村媒体村前期建设上,首次应用了全过程代建开发模式,整合了代建模式与施工总承包管理模式的优势,实现了政府、社会与企业的共赢。



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蓝城乐居运营的杭州大梅林共同富裕示范带



裘黎明认为,以“让居者更幸福”为己任的蓝城乐居,凭借坚守产品和服务品质的初心,一定能继续在轻资产代建赛道中保持领先地位。


“作为一个发展潜力巨大的行业的引领者,这既是机遇,也是挑战。挑战者不是竞争对手,而是人们对居住品质和美好生活的更高向往。唯有持续提升新质生产力,才能兑现蓝城乐居的美好承诺。”裘黎明说。



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蓝城乐居运营的杭州市北未来社区


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中指物业研究:蓝城乐居服务另辟蹊径的行业启迪
发布时间: 2024-03-20

经过近几年行业洗牌和市场检验,物业行业集中度持续增强,强者恒强的格局愈加凸显。资本市场上,物业行业市值持续下行,行业整体处于修复期,资本市场PE触底回弹至合理位置,但整体而言仍是轻资产、现金流相对稳定、抗周期性强的行业,基本属性没有发生改变。


普通物业公司如何在这样的行业背景下突出重围,走出自己的特色发展道路?蓝城乐居服务给了自己的答案,它通过另辟蹊径的赛道发展,已逐步成为一家独具特色的物业服务企业,给予行业其他公司启迪和发展新动力。


此次,中指研究院《物业大咖说》对蓝城乐居集团党委委员、蓝城乐居服务总裁汪婷婷做了访谈,探寻那些具有参考价值的全新路径。



Q1:中指研究院:蓝城乐居服务作为近年新成立的服务公司,成立的初衷是什么?在蓝城乐居集团中扮演着怎样的角色?



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蓝城乐居服务的成立源于蓝城董事长宋卫平先生提出的“服务是通往美好生活的唯一出路”的理想初心。蓝城乐居服务是蓝城乐居集团旗下从事物业管理 、服务运营和城市运营的专业集团,由中国政府代建事业领军人物——裘黎明任董事长。


首先,蓝城乐居服务是蓝城乐居全生长周期中美好生活的点火器。从营造到后端的服务,蓝城乐居服务完成房产品开发全生长周期的闭环。


其次,蓝城乐居服务是蓝城乐居“乐居”精神的延续者和美好生活理念的传播者、实践者。


宋卫平先生提出:“安置房的品质要大于等于商品房。”蓝城集团副总裁、蓝城乐居集团总裁裘黎明始终践行这样的标准,并希望将高品质从房产延续到服务,他说:“让安置房居民享受到与商品房小区一样的品质物业服务和生活服务。即便不赚钱,也值得做下去。”蓝城乐居服务基于蓝城乐居集团对政府代建的深度合作与理解,围绕“共富”,深耕政府代建项目的服务提升。



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▲杭州孔家埭和府(孔家埭村回迁安置房)实景



再次,蓝城乐居服务是“创新”运营服务的引领者。


宋卫平先生说:“创新,是蓝城一直以来的内在基因。蓝城的产品营造史,就是一部产品创新的实践史。”裘黎明先生表示:“蓝城乐居坚持创新,努力满足人们对美好生活的向往。”


蓝城乐居服务基于蓝城集团高品质基因,以“最懂百姓的生活服务商”为定位,围绕“创新”不断研发服务体系,丰富服务内涵,指引着物业服务行业新方向,并将运营前置到规划设计阶段,并通过创新的社区运营能力,不断去开拓新领域。



Q2:中指研究院:蓝城乐居服务始终围绕“共同富裕”这一主题,不断延伸生活服务触角,升华服务内涵,探索个性化品牌发展道路,请您介绍下目前企业具体的发展模式是什么?



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蓝城乐居服务围绕“共富”和“创新”主题,服务内容逐步延伸至保障房、未来社区、老旧小区、城市运营等赛道,逐步奠定全新赛道的行业影响力,并致力于成为:保障房服务引领者、未来社区运营行业标杆、老旧小区焕新服务示范者、城市运营服务风向标、高端物业服务精耕者。


蓝城乐居服务的发展离不开集团的平台优势。截至目前,蓝城乐居集团已承接代建项目百余个,总建筑面积近1700万㎡。蓝城乐居服务在此基础上不断延伸触角,蓝城乐居服务集团已承接浙江省内杭州、宁波、绍兴、嘉兴、温州、台州、金华、衢州及江苏省项目近60个,涉及低密叠墅、商品房、保障房、人才公寓、城市公园、综合体、体验馆、楼宇服务等多种服务类型,同时参与多个未来社区项目的产业咨询与服务运营,并创新未来社区EPC+O模式、存量空间建设运营、设计咨询、城市更新等。



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▲“和畔里”共富工坊、“和畔餐厅”


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▲“和畔里”健身房、运动场/喜宴厅(空间复用)



Q3:中指研究院:请您介绍下目前公司在保障房、未来社区等领域的理论和实践,有何创新经验总结?



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蓝城乐居实施创新驱动发展战略,集聚研发精英力量,成立蓝城乐居研究院、蓝城乐居博士后工作站、蓝城乐居生活服务研究组,已承接11项国家/省部级课题、60余项专利、10项省市标准。在服务方面,全力对保障房、美好生活、美好商业、未来社区、楼宇服务、城市运营、社区治理等各领域关键服务进行引领性研发攻关,增强自主创新能力,提升居民幸福生活。下面,我针对大家较为关注的保障房、未来社区、研策服运一体化这三方面展开分享。



保障房研究方面



蓝城乐居广泛调研居民需求,深度研究保障房管理难点和痛点,形成保障房3.0服务体系;并结合未来社区建设标准,启动实施“四美计划”。



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团队还作为浙江省《安置房物业管理与服务规范》《安置房小区三方协同治理标准》的参与者与制定者,提升保障房小区的物业管理服务水平,使得更多的百姓享有更高品质的生活方式。



未来社区研究方面



蓝城乐居参与《未来社区人才住房保障政策研究》;并将蓝城小镇的十二元素和未来社区九大场景进行融合,实践开发未来社区并于2022年6月出版发行《未来社区建设与运营实践探索》。



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▲从小镇十二要素到未来社区九大场景



蓝城乐居为保障未来社区的可持续发展,逐步形成自己的未来社区运营研究体系:基于可持续运营的原则,在每个项目在“居民、经济、文化、城市”的运营目标下,通过八大支撑体系和六位一体可持续运营体系,因地制宜地进行特色服务运营。



研策服运一体化生活服务战略能力矩阵



蓝城乐居党建引领,文化先行,以共富和创新为核心,构建研策服运一体化生活服务战略能力矩阵,积累了爆发的服务能力。



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▲研策服运一体化生活服务能力战略矩阵



Q4:中指研究院:裘总前段时间接受访谈时提到蓝城乐居的生长阶段是刚刚过了青春期的青壮年,您觉得现在蓝城乐居服务它处在一个什么生长阶段?



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蓝城乐居服务成立时间不长。如果要来评判其生长阶段,我认为可以算是学步期向青春期进阶的时期吧。


蓝城乐居服务经过前期的探索与落地,通过团队的努力和服务的创新,正在非常快速地增长,已逐渐走出自己的赛道。


但我们的发展还非常稚嫩,将不断通过完善企业制度、优化管理模式、运用科技手段,提升创新能力等手段,从而有效降低成本,扩大市场份额,让规模效应逐渐显现,推动公司的下一阶段的高速成长。



Q5:中指研究院:蓝城乐居服务未来的发展方向是怎样的?未来3-5年有怎样的发展目标?公司有怎样的策略和保障体系?



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蓝城乐居服务基于对政策背景和行业特点的研究,更基于自身优势,确定自身发展方向和目标。


在研究政策背景上看:第一,国家政策利好生活服务行业发展(服务边界拓宽、鼓励智慧园区、鼓励共治模式、鼓励完整社区、鼓励未来社区);第二,经济将从挑战向好发展;第三,老年服务市场前景广阔值得深耕(老龄化成未来趋势、老龄产业前景广阔、老干部需求日益凸显);第四,智慧园区前景可观大有可为(未来市场潜力巨大、智慧产业应用较小、技术开发使用初级、迎来崭新发展机遇)。


从行业特点看:第一,行业重整(聚焦服务品质提升和高质量拓展);第二,增速放缓(加快拓展,降本增效,注重收款);第三,国企优势明显;第四,回归服务(发挥运营优势,夯实品质,创新产品,“服务优、创新多、体系全、效益好”,已成为对生活服务行业品质的基本要求)。


【发展方向】基于以上的背景,蓝城乐居服务将继续基于“共富”和“创新”主题,致力于成为:保障房服务引领者、未来社区运营行业标杆、老旧小区焕新服务示范者、城市运营服务风向标、高端物业服务精耕者。


【目标】在目标上,蓝城乐居首先要努力成为“中国物业服务百强企业”。在未来3-5年要极力追赶,让我们的发展步伐更快一些、更稳健一些。


【策略】在策略上,我想用一个生产力和五个词来表示。一个生产力是“新质生产力”,我们将积极拥抱习主席提出的“新质生产力”,重视数据和新材料的应用,推动代建管理和物业运营模式的升级,探索生产性服务。


五个词是“党建”“合作”“拓展”“品质”“创新”:以党建为领,强化党建统领的精神指引;以合作为重,加大与深化央国企的强强联合;以拓展为脉,全力保障项目数量和质量增长,从而实现增量创收;以品质为基,夯实品质,打造样板标杆,让业主满意;以创新为先,继续发挥团队服务创新优势,快速占领创新业务市场。



Q6:中指研究院:回归服务的本质是近几年行业的共识,您对物企如何提升品质和业主满意度有什么建议(尤其是一些中小型物企)?在新的一年,请对行业的未来发展,有哪些期待?



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蓝城乐居服务虽然团队是老团队,但也是一家新企业。建议谈不上,也是谈一下自己发展过程中的所思所想。


首先,目前行业内强者恒强态势明显,外拓成首要获得项目方式,这就要求物业企业在夯实自己所属房产企业项目外,提升外部拓展竞争力。


其次,物业费涨价困难的情况下,必须突破传统的四保服务的范畴,增加多种经营,并重视社区运营内容的增加,这就需要增加管家与业主的粘性,并利用科技手段和多种经营模式的挖掘创新,实现多种经营成未来利润增长。


再次,万变不离其宗,品质服务+创新服务才能赢得客户满意,助力资产保值增值,这就要求我们夯实标准化建设+服务运营,提升业主满意度。


最后,每家企业都有自己的基因特色,需基于自身优势,通过聚焦或放大自身“长板”业务实践,寻找自身的特色赛道,擦亮品牌特色。


新的一年,希望国家在服务行业及城市运营等服务政策上更利于物业服务行业。同时也期望物业行业在主赛道、各细分赛道和资本市场上有更亮眼的表现。




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