代建这个赛道不是谁都可以做且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质企业才能做起来。
中房报记者 苗野丨北京报道
从绿城乐居到蓝城乐居，裘黎明已成为代建行业的“老兵”。
他说，让更多人住上好房子，这是值得奋斗一辈子的事业。
2011年的一天，当绿城集团创始人、蓝城集团董事长宋卫平找到裘黎明商议，要为更多老百姓建更多高品质的保障房时，他们的出发点是让更多人过上更好更幸福的生活。这是他们的初心，也是裘黎明认为的蓝城乐居存在的价值。
7月10日，在由中国房地产报、中国城市与区域治理研究院联合主办的“以新为径 万物生—2024第十四届中国房地产品牌发展大会”上，蓝城集团副总裁，蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明接受了中国房地产报记者专访。
他认为，人们对居住品质和美好生活的向往是一致的。在代建赛道中能够脱颖而出的一定是坚守产品和服务品质的企业。随着房地产市场进入新的发展时代，政府代建市场的拓展机遇明显增加，行业潜力巨大，是房地产高质量发展中的一条优质赛道。
有机构预测，依据国家“十四五”规划提出的“650万套保障性租赁住房”目标推算，“十四五”期间年均新增代建市场规模预计为8亿元。再结合全国城市更新、困境项目救助、政府城投及政府公共设施建设等领域潜在的代建规模估算，“十四五”之后，代建新建建筑面积有望突破2亿平方米，进而推动代建市场总量跃升至千亿元级别。
这是机遇，也是挑战。随着竞争者的不断涌入，行业集中度TOP5已从2017年的70%降至2023年的50%，多强鼎立的竞争格局已初步形成。在这种形势下，能够稳定为委托方创造效益和价值成为代建企业的核心竞争力。
“价值创造是代建的根本。”裘黎明说，随着地产新旧模式的切换，也为代建企业带来了许多增量机会。但代建这个赛道不是谁都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质企业才能做起来。
蓝城集团副总裁，蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明
好企业始终会比其他企业更有机会
01中国房地产报：目前蓝城乐居的代建规模是多少？
裘黎明：最早在2005年，宋卫平先生就已经开始做代建，当时做代建的房地产企业非常少，蓝城集团实际上是国内首家做轻资产服务的房地产企业。这么多年始终坚守“为更多人造更多好房子”的理想初心，致力于成为美好生活的组织者、推动者、引领者。从蓝城乐居组建至今，我们的总服务项目365个。
虽然今年整体经济形势不太理想，但蓝城乐居还是在向上继续发展的。今年上半年，代建服务项目新增7个，建筑设计服务项目新增14个，物业服务项目新增14个，美丽乡村项目新增1个。虽然很艰难，但我认为好的企业始终会比其他企业更有机会。
02中国房地产报：目前，蓝城乐居代建项目中政府代建和商业代建各占比多少？未来重点布局以哪个方向为主？
裘黎明：蓝城乐居应该说是做政府代建起家的，目前已成为政府代建领域的领军者。在我们整体代建规模中政府代建占比73%，商业代建占比27%。未来重点布局的方向仍以政府代建为主，重点聚焦保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设和城中村改造这“三大工程”带来的结构性机遇。
中央强调要把保障性住房建设成“好房子”，要按照绿色、低碳、智能、安全的标准，做好户型设计、配套设施建设、公共服务供给，把保障性住房建设成“好房子”，让群众能够住得健康，用得安全方便。2005年，宋卫平先生带领团队首次介入保障房代建工作，秉承“让更多的人住上好房子”的初心，这么多年一直致力于“好房子”建设，服务政府投资项目我们是最早开始实践、也是全国一流的，政府号召我们作为领衔企业必定积极响应落实。
03中国房地产报：代建行业被称为“下一个万亿级蓝海市场”，蓝城乐居做代建是如何赢得竞争的？
裘黎明：如你所说，代建作为行业新质生产力的代表，作为构建房地产发展新模式的重要力量，越来越成为政府与市场信赖的重要保障，已经担当起行业转型发展的重任，目前已有近百家房企布局代建赛道。代建企业要想赢得机会与竞争，我认为需在“思维、角色、能力、结果”四个维度上具备系统性竞争力。
首先是思维方面需保持一种竞合思维与多方共赢的思维; 在角色上，我们定位为长工心态、管家角色、东家思维和专家服务，将产品细节管控放第一位。同时我们具备五项核心基础能力，即品牌力、产品力、销售力、管理力和服务力，这里必须要提的是宋卫平先生是我们的第一产品官，所有的方案都是他亲自把关的，所以我们非常自信。
当然，我们还有差异化竞争能力，比如我们在模式、产品、服务、区域上的差异化以及全产业链的资源整合能力，这些都是蓝城乐居的优势。宋董曾说，蓝城乐居要有长远理想和发展眼光，要对行业发展进行深入研究，形成知识与理论成果，在行业进行分享，促进整个行业的品质提升。为此，我们一直在不断创新。自有第三方“飞检”以来，蓝城乐居的品质始终位居蓝、绿体系内的第一梯队。当然最根本的是代建要创造价值，这就是结果。
做一名专业“扫地僧”
01中国房地产报：随着房地产行业下行，代建是为数不多仍保持热度的细分赛道，你觉得代建的机会主要在哪里？
裘黎明：在我看来，“三大工程”建设、不良资产处置、城投托底拿地、产业升级参与、美好生活营造都是代建的广阔市场。
以蓝城乐居为例，我们首先是紧抓保障性住房建设、城中村改造和“平急两用”公共基础设施等“三大工程”为政府代建所带来的机遇。目前，我们主要聚焦安置房、未来社区、人才公寓、办公大楼、产业园区等代建。
其次，基于多年的政府代建服务优势，蓝城乐居承接地方国企委托的商品房项目和不良纾困项目的代建服务。最典型的是浙江金华中奥邑墅项目，我们以“AMC增量资金+债权清算+品牌代建”的模式让金华市这个“头号”烂尾项目获得了新生。这么多年，蓝城乐居也在关注代建服务后的产业闭环，精耕存量资产运营与后期物业服务，立志做一名专业“扫地僧”。
未来乡村方面，蓝城乐居探索“策、建、管、运”一体化服务，已服务百余个乡村。在“千万工程”的源起地杭州萧山梅林村，蓝城乐居带动周边四村形成共富联合体，建设以“稻”为核心的都市型现代化农科创产业样板，在城乡协同、整体规划的“一盘棋”背景下，让“稻香”形成延长的产业链。
02 中国房地产报：在这些代建的过程中，遇到的最大的难点是什么？
裘黎明：在房地产行业深度调整的过程中，代建的确能发挥比较大的作用，能够创造很多的经济效益和社会效益。但代建这个赛道不是谁都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质房企才能做起来。代建对整个团队综合能力的要求远远高于自投项目或是自己开发的项目，大家要谨慎思考和选择。
除此之外，代建行业目前还存在市场发育不完善、管理体系不健全、身份与职责界定不清、代建服务计费不明确等多种难题。具体体现在：代建单位与使用单位的职责、权利和义务的划分不清晰；市场上缺少水平高、专业性强的代建主体; 各地对代建单位的资格条件和市场准入要求模糊；代建服务计费无明确规定，标准普遍偏低。整个行业尚未建立起一套行之有效的代建制管理体系，有关法律法规建设滞后。
所以需要政府、代建单位、行业协会等多方共同努力来解决这些问题，共同推动代建行业的健康发展。
03 中国房地产报：对代建行业的未来有何期待？
裘黎明：如果用一句话概括，就是“代建未满，未来可期”！
代建企业应紧跟新的结构性机遇，持续关注新的委托需求，不断拓宽代建业务边界，保持“让房地产回归居住和生活本质”的社会责任感，朝着不断满足人民对美好生活的新向往与新需求方向砥砺前行。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景
价值创造是根本
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲凤桥二期项目鸟瞰效果图
“代建+全咨+EPC”模式-设计管理
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统EPC模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1． 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行EPC招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2． 从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
▲蓝城乐居代建典型项目
有作为才有机会
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景
价值创造是根本
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲凤桥二期项目鸟瞰效果图
“代建+全咨+EPC”模式-设计管理
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1． 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2． 从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
▲蓝城乐居代建典型项目
有作为才有机会
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
价值创造是根本
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
“代建+全咨+EPC”模式-设计管理
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1．前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2．从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
有作为才有机会
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。
今天上午，杭州市房地产市场平稳健康发展领导小组办公室发布《关于优化调整房地产市场调控政策的通知》（以下简称《通知》），提出科学编制住房发展规划、优化住宅用地供应、全面取消住房限购、优化公证摇号销售、加强住房信贷支持、优化积分落户政策、推动高品质住宅供应七条措施。
一时间，成为了社会热点，为此，本人接到央视新闻、浙江经视等媒体的采访对接，我认为，此次杭州全面取消住房限购大大提振了房地产市场信心，具有标志性意义。
一是，《通知》提出科学编制住房发展规划和年度计划。统筹考虑经济社会发展、人口变化、产业布局、住房供需等方面情况，科学安排土地、住房供应和金融资源配置，促进市场平稳发展。
二是，《通知》明确优化住宅用地供应。对住房供应较大、去化速度较慢的区域，优化供地模式，促进供需平衡。
解读：继中央政治局会议定调“消化存量房产和优化增量住房”后，自然资源部发文，直指限制土地供应去库存。通知称，对于库存压力大、去化周期超过36个月的城市，要暂停新增商品住宅用地出让，同时下大力气盘活存量，坚决遏制存量土地不合理增长态势。对于去化周期在18个月～36个月间的城市，要按照“盘活多少、供应多少”的原则，根据本年度内盘活的存量商品住宅用地面积（包括竣工和收回）动态确定其新出让的商品住宅用地面积上限，确保存量不增加，逐步盘活消化。各地商品住宅去化周期、盘活存量商品住宅用地数据按季度动态更新。这意味着，从当前全国所面临的楼市去库存压力看，很多城市的供地节奏将受到影响。
从2017～2021年主要城市土地依赖程度来看，前五名分别是杭州、佛山、南京、武汉、广州。杭州作为“新一线城市”，其在房地产市场的表现，常年居于各大城市前列，尤其是在土地市场，从2016年至今，杭州是卖地数量和卖地收入最高的城市，土地出让数量达到3627宗，土地出让金总额高达19558亿元，超过了上海、北京、广州等一线城市。
克而瑞数据显示，杭州今年4月新房成交31万平方米，环比下降62%，同比下降75%。累计来看，前4个月新房成交187万平方米，同比下降59%。去化率方面，杭州今年4月新房去化率66%，环比增长12个百分点，同比降5个百分点。截至4月底，杭州新房库存701万平方米，去化周期为15.5个月。
笔者认为，就目前杭州在相对低迷的楼市现状而言，此次“杭七条”的出台表明严重依赖土地财政的杭州在积极寻求发展突破，也是此最大决心、最宽松政策放开限购的底层因素。
三是，《通知》明确全面取消住房限购。自《通知》发布之日起在杭州市范围内购买住房，不再审核购房资格。
解读：意味着包括杭州主城四区也不再限购。新政还表示，购房人在所购住房城区范围内无住房的，或在所购住房城区范围内仅有一套住房且正在挂牌出售的，办理新购住房的按揭贷款时可按首套住房认定。目前全国如此操作的仅有杭州。这意味着更多人可获得首套房贷资格，其实就是让有能力购房群体再次入市购房，最大程度上刺激入市，去库存。
四是，《通知》提出优化公证摇号销售措施。对于购房意向登记家庭数量小于或等于准售房源数量的新建商品住房项目，取消公证摇号销售要求，由开发企业自主销售。
解读：对于登记客户数量少于开盘数量的，取消摇号，改由开发商自主销售。非摇号政策之下的市场化操作将逐渐回归。
五是，《通知》提出加强住房信贷支持。对于购房人在所购住房城区范围内无住房的，或在所购住房城区范围内仅有一套住房且正在挂牌出售的情形，新购住房的按揭贷款可按首套住房认定。
解读：此前非限购区宽松的信贷政策这次创新地延伸到了主城区，可以毫不夸张地说，杭州的信贷政策已经是历史最宽松，比2014-2016年不限购期间还要宽松。此前，在杭州的限购区域，包括上城区、西湖区、拱墅区和滨江区，二套房贷利率为4.25%，不限购区域的二套房贷利率也有4.15%，此次杭州新政后，同一个区，把仅有一套房挂牌，无论是否卖掉，再买就可以享受首套住房利率，4.15%或4.25%直接变成3.75%，首付降低、利率降低，会刺激一波需求释放。
六是，《通知》提出优化积分落户政策。在本市取得合法产权住房的非本市户籍人员，可申请落户。
解读：据杭州市统计局公布数据,2015年至2023年,杭州常住人口从901.8万人增长至1252.2万人,8年间增加了350.4万人,平均每年增加43.8万人。截至2023年底,杭州市常住人口为1252.2万人,相比2022年底(1237.6万人)仅增加14.6万人。
此次“杭七条”表示，只要在杭州取得合法产权住房即可申请落户，不再受学历等限制。这个政策既友好地让此前已购房的客户可以申请落户，还用买房落户的方式开始新一轮的抢人大战。
七是，《通知》强调推动高品质住宅供应。完善出让地块周边配套设施，支持因地制宜开发低密度、高品质住宅产品，鼓励绿色、低碳、科技建筑，更好满足人民群众对“好房子”的多元化需求。
解读：这个毋庸置疑，这里的高品质，不是简单的高端品质，按照政策的表述，包含四个方面：
1、生活品质：完善出让地块周边配套设施，这是确保购房者的生活品质能够兑现，特别是对于郊区或规划、建设中的新城；
2、低密度产品：低容积率土地即将陆续推出，排屋、合院甚至独栋等即将重出江湖。这里有一个潜台词，就是此前的限价放开区域，如果容积率进一步宽松，会出现真正的高品质别墅，弥补中心城区高端宅地供应不足的现状；
3、高品质住宅：无论是刚需、改善还是豪宅，品质都是基础。但支持更多高品质的产品，释放改善性需求；
4、高品质建筑：鼓励绿色、低碳、科技建筑，意味着不只是营造品质本身，还要让房子更节能、环保、健康、智能等。
这一条更是在国家政策倡导下，让保障归保障，市场归市场，好房子市场有需求，更是房地产发展新质生产力要求，更是优质房产品服务企业的业务增长点。
上周末，集中了全国商科“最强大脑”的第十六届“尖烽时刻”全国商业模拟大赛在浙江工业大学圆满落幕。这一赛事在全国高校中有极高的知名度，被视为“商科学生最向往的商战比赛之一”，往年的比赛案例都会被高校师生反复研读。
包括浙江大学、南开大学、中山大学、同济大学等名校在内，共104支队伍进入了总决赛。总决赛选取了浙江知名代建企业蓝城乐居的轻资产代建模式作为商业演示环节的案例，各队就这一模式进行商业模拟和决策能力的对决。蓝城乐居的企业负责人受邀担任评委，对各参赛队的表现进行分析和点评。最终，上海对外经济贸易大学获得本科生组特等奖，浙江工业大学获得MBA/研究生组特等奖，他们将代表中国赛区参加全球总决赛。
（钱江晚报报道）
全国商业模拟大赛总决赛，裘黎明任评委
在房地产轻资产代建领域，浙江走在全国前列。绿城创始人、蓝城董事长宋卫平是首倡者，在其带领下，蓝城集团副总裁、蓝城乐居党委书记、总裁裘黎明带领蓝城乐居逐渐成长为代建领域的翘楚。如今，蓝城乐居不仅是房地产新发展模式的解题者，更是毫不藏私地将其解题经验和理论知识分享给高校的学子。
蓝城乐居代建的义乌群英一区保障房项目
蓝城乐居的代建模式
站在了时代的风口上
2021年下半年以来，楼市开始进入下行通道。最新的国家统计局数据显示，2024年1~2月，新建商品房销售面积同比下降20.5%，销售额同比下降29.3%。浙报地产传媒研究院数据显示，即便在房地产市场相对坚挺的浙江，城投托底拿地并长时间未开发的现象也比较严重。
与此同时，房地产发展也进入新模式，今年更是要加快推进保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设、城中村改造等“三大工程”。
而无论是保障房的代建，还是助力城投盘活资产，蓝城乐居深度实践的轻资产代建服务模式为房地产的新发展提供了解题思路。
时间倒回到2005年，宋卫平带领团队首次介入杭州市城中村改造暨保障房代建，从此杭州保障房迈上了“乐居品质”的新台阶。“保障房的品质要大于商品房”，宋卫平的这句话如今成了蓝城乐居最醒目的招牌。
蓝城乐居代建的杭州胜沁茗邸保障房项目
如今，蓝城乐居已从最初的保障房代建，发展为轻资产代建行业的引领者，为委托方提供房地产开发的全产业链一站式服务。截至目前，裘黎明带领的乐居团队代建项目总建筑面积已超8000万㎡。
蓝城乐居也相继获得“2021中国最具社会责任感企业”“2022房地产代建管理标杆”“2023年度影响力代建管理运营商”等行业荣誉，并收获了广大居民的一致好评，无论是经济效益还是社会效益，都成为了行业的榜样力量。
蓝城乐居代建的杭州浙滨西源大厦写字楼项目
新质生产力
为房地产带来新机遇
前几天，裘黎明参加了浙江省发展规划研究院“破题”房地产发展新模式、“新房改”政策解读与趋势研判主题沙龙。会上，裘黎明分享了名为《品牌房企代建创新——破局房地产发展困境的新质生产力》的报告。
裘黎明为什么称品牌房企代建是房地产行业的新质生产力呢？
据中指研究院数据显示，2023年，代建企业新签约建筑面积17300余万㎡，较2022年大幅增长了56.3%，而同期全国商品房销售面积下滑了8.5%。
蓝城乐居代建的湖州息塘新村保障房项目
房地产的传统开发模式萎缩，代建行业却方兴未艾、蓬勃发展。蓝城乐居的轻资产高品质代建模式不仅符合当下市场中企业的高质量发展，更与国家新质生产力要求相匹配。
代建的新质生产力，能增强老百姓的获得感。裘黎明带领团队在过去十余年里创造过诸多经典案例，如安置房紫薇公寓，获得浙江省首个建设工程质量的最高奖“钱江杯”；海潮雅园被市民评为“最美安置房”，因其高颜值、高品质，二手房价曾超过10万元/㎡，成为杭州安置房的“天花板”。
代建的新质生产力，能化腐朽为神奇，为地方纾困。2021年，蓝城乐居介入因开发商资金链断裂而停工的金华邑墅项目，经过短短29个月就让项目重获新生，实现高品质交付。
蓝城乐居代建的嘉兴凤庭苑保障房项目
2022年，蓝城乐居接过仙居春风合院项目的代建开发。该项目的委托方城发集团曾多次测算结果为亏损，但蓝城乐居团队介入后，将项目打造成高端改善型合院产品，三次开盘三次摇号，实现了国有资产的增值。
2023年，仙居北岸绿洲项目因历史原因运营受阻，1304户业主收房遥遥无期。蓝城乐居仿佛及时雨，携“AMC+代建”模式介入，由金融管理机构对不良资产进行处置与重组，蓝城乐居负责开发与运营。最终项目开发被顺利推进，蓝城乐居也收到了委托方的感谢信。
蓝城乐居代建的温州文成春风燕庐项目
商科才俊的脑力碰撞
激励蓝城乐居持续创新
蓝城乐居的企业模式成为全国商业模拟大赛的总决赛案例，意味着商业学术界对这一模式的关注和认可，同时也为优秀的商科学生提供了切合实际的新发展方向。
轻资产代建行业的发展，需要人才结构的转变和升级。蓝城既是代建行业的先驱，也更有引领青年人进入行业、改变行业、发展行业的义务。
在总决赛中，参赛者对轻资产代建业务的拓展和企业长期发展提出了各种方案，蓝城乐居的未来发展也将受到这些青年学子的持续关注，以验证他们的商业判断。
商科精英学子们的分析和建议也给了蓝城乐居很大的启发。裘黎明认为，品牌房企代建发展至今，已经到了新的阶段，要求代建品牌提升经营管理能力，完善标准化体系与模型，更要求代建赛道持续创新，在更多的细分市场做精做强，成为细分市场的引领者。
蓝城乐居代建的义乌龙海家园东区保障房项目
譬如，蓝城乐居进入到保障房物业服务的细分市场，参与保障房相关服务规范和标准的定制，创建了“乐享保障房服务模式”和保障房“四美计划”（美颜新居、美好生活、美丽经营、美智未来），并创新党建引领下物业运营单位充分参与社区基层治理的模板样本。
2023年12月，蓝城乐居服务在管的保障房项目杭州孔家埭和府被拱墅区风貌办评为“服务型未来小区”，首创业主和物业“双向打分”，带来社区治理新模式。
蓝城乐居还积极参与和探索更高阶的发展模式，如在杭州亚运村媒体村前期建设上，首次应用了全过程代建开发模式，整合了代建模式与施工总承包管理模式的优势，实现了政府、社会与企业的共赢。
蓝城乐居运营的杭州大梅林共同富裕示范带
裘黎明认为，以“让居者更幸福”为己任的蓝城乐居，凭借坚守产品和服务品质的初心，一定能继续在轻资产代建赛道中保持领先地位。
“作为一个发展潜力巨大的行业的引领者，这既是机遇，也是挑战。挑战者不是竞争对手，而是人们对居住品质和美好生活的更高向往。唯有持续提升新质生产力，才能兑现蓝城乐居的美好承诺。”裘黎明说。
蓝城乐居运营的杭州市北未来社区